Accompagnement, Gestion ou
Conduite du Changement

L'environnement (technologique, juridique, commercial, mondial, ... cf. la veille) d'une entreprise évolue continuellement. Pour faire face à cette évolution, pour assurer son développement et sa croissance, l'entreprise doit gérer, conduire des changements. Cette notion apparaît dans de nombreuses pages du site OCSIMA (conduite du changement lors de l'introduction d'une stratégie IE ou KM).

Vous pouvez regarder le dossier (bibliographie et liens) Conduite du changement

Définition

La Conduite du Changement englobe (technique du coaching : GROW = Goal, Reality, Options, Will) :

• la volonté de faire face à une évolution,
• la perception d'une inadaptation (management, structure et systèmes, culture),
• l'élaboration, la définition de la liste d'actions (les leviers) et leurs facteurs de succès,
• la mise en place, le suivi et la mesure de la solution retenue.

Types de Changement

Un changement peut concerner quelques salariés ou l'ensemble du personnel. Un changement peut paraître très profond, alors qu'il ne fait que pérenniser un état de fait. Un changement peut être :

• un réglage pour retrouver une performance estimée détériorée,
• une réforme pour améliorer la performance,
• une restructuration introduit le remplacement de secteurs de la structure,
• une refondation ex: changement de direction par l'actionnariat ou un conseil de surveillance.

Identifier les résistances au changement pour les utiliser

Et non pour les combattre, contrer, éviter, ignorer, éluder ... Lorsque la stratégie est claire et juste et lorsque la confiance règne, l'adhésion au changement se poursuit sans résistance ! (Lire Faut-il croire à la "résistance au changement" ?) Les résistances au changement ne sont-elles pas en fait les résultats d'une stratégie peu claire, de méthodes de management inadaptées ou d'une communication insuffisante ?

Les types de résistances

• Individuelles : anxiété car synonyme de rupture, de perte de repère antérieur, d'interrogations ;
• Structurelles : conditions de travail, organisation et climat de l'entreprise ;
• Collectives : la conduite du changement doit tenir compte de la culture d'entreprise.

La peur de l'inconnu et l'abandon de la routine confortable

Une communication efficace, prenant en compte et présentant les avantages et les inconvénients attendus par chacun, clarifie et donc élimine, dans la situation idéale du climat de confiance, la peur de l'inconnu.

Équilibre metastable

Néanmoins, les collaborateurs fortement exposés à des routines (routine est synonyme d'effort minimal) verront la demande d'abandon de ces routines comme une exigence importante (il leur faut désapprendre pour réapprendre). Plutôt que se réfugier derrière l'homéostasie, la communication doit être centrée sur la présentation de la situation courante comme non idéale (insatisfaction : état 1 metastable) , et sur le faible effort à fournir (état 2 seuil) pour atteindre l'objectif et ses avantages (état 3 stable).

Les leviers

• Management Sa position dans la hiérarchie, lui confère un rôle primordial dans la conduite du changement : le management doit permettre la communication bidirectionnelle, être le représentant de la culture d'entreprise, instaurer un climat de confiance. Pour cela il doit abandonner les attitudes classiques (diriger, convaincre, partager et déléguer) pour choisir la collaboration. En montrant l'exemple il ne recherche pas en premier l'adhésion, mais l'appropriation. Les collaborateurs deviennent concernés et motivés, leurs remarques sont écoutées et prises en compte. Le management demeure directif sur l'objectif visé (développer une vision précise et la communiquer) mais souple quant aux actions pour l'atteindre.
  Le cadre intermédiaire: un acteur souvent négligé : "Le rôle du cadre intermédiaire est essentiel pour soutenir psychologiquement et techniquement les membres de son équipe, les faire participer au plan de transition, les accompagner dans leurs préoccupations, reconnaître les efforts déployés et mesurer les progrès."
• Structure et Systèmes définissent l'organisation des ressources et la circulation des flux, formels ou informels, au sein de cette organisation. L'abandon d'une structure hiérarchique "taylorienne" au profit d'une organisation "par projets" est un a priori favorable.
• Culture ou ensemble de valeurs durables partagées par tous les collaborateurs de l'entreprise. Elle ne se décrète pas et ne change pas par la seule volonté des dirigeants mais sous l'effet d'actions quotidiennes telles que clarté, politique de rémunération, partage de l'information, recherche permanente de la performance / qualité.

Les facteurs de succès

Vous pouvez lire :

• Clés de la réussite d'une démarche de conduite du changement : "La confiance est un élément clé de la réussite d'un projet."
• La société de défiance : "Puisqu'on ne croit en rien, et que l'on a confiance en rien, à quoi bon bouger, changer ?"
• La conduite humaine du changement : "Les clés de la confiance : l'auteur recommande d'associer une action à chaque discours managérial."
• Leadership, communication et changement : "la communication peut être décrite comme la création de la compréhension."

Climat de Confiance

"Les clés permettant d'obtenir la confiance sont les suivantes :

• Partager une vision stratégique
• Mettre en œuvre une démarche participative
• Impliquer et responsabiliser le personnel
• Définir des objectifs à court terme"

"Les clés de la confiance : la confiance ne se décrète pas, elle se vit. ... l'auteur précise des impératifs (établir des règles du jeu claires, créer du sens commun et passer à l'acte rapidement) ... la crédibilité d'un manager naît de la cohérence entre le discours et les actes"

Communication bidirectionnelle, Rétroaction

Communication et changement : Qui ?(à ceux qui doivent savoir et à ceux qui veulent savoir), Quoi ?(des informations qui permettront de réduire l'incertitude et l'ambiguïté), Quand ?(le plus tôt possible) et Comment ?(réunions de groupe ou/et entretiens individuels - communications orales ou/et écrites - formelles ou/et informelles) ... "Il n'y a pas non plus d'alternative à l'écoute et au feedback de vos collaborateurs et collègues sur la manière dont vous communiquez"

Rétroaction

Ce feedback est essentiel pour : - vérifier la clarté de son discours, - ne pas s'enfermer dans un monologue, - augmenter sa connaissance des différents gains et pertes. Le manager instaurant une communication bidirectionnelle donne à son équipe la possibilité de vérifier que les remarques et idées émises ont bien été transmises et éventuellement prises en compte, ou au moins écoutées. Ce contrôle favorisera la motivation.

Instaurer un état d'urgence, Mettre au pied du mur

Solution facile pour mobiliser les troupes, ce sentiment d'urgence, outre le fait qu'il "met le moral à 0", se traduit en sentiment de la dernière chance, accompagnée de peu d'options, face à une imprévision. Ce qui renforce les craintes. Au lieu de sembler "passer une patate chaude", il faut afficher une attitude réfléchie et active.

Trahir la confiance

Le pire de tout ce qui peut arriver ! Dans un tel cas, il faut immédiatement en rechercher les causes, les identifier et y répondre.

Se contenter d'assurer une formation

Nous avons eu connaissance d'un appel d'offre lancé par une grande entreprise, pour une mission de Conduite du Changement. Il s'agissait en fait d'une formation destinée aux futurs utilisateurs d'un nouveau logiciel, développé de plus en interne. Ne pas prendre en compte, ni même les demander, les avis, idées d'amélioration des futurs utilisateurs dès le début du développement peut conduire à une attitude de rejet et non d'appropriation. Lorsque les avis ont été pris en compte, ne pas adopter l'attitude facile de le rappeler : cela ne fonctionne pas longtemps !