Gestion des Connaissances : Définition et Exemples

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Différents concepts de gestion et transmission d'information (SGBD, Systèmes de Gestion de Bases de Données, SGDT, Systèmes de Gestion des Données Techniques, GED, Gestion Électronique de Documents, e-Business, e-Learning …) ont une signification commune à l’entreprise et à l’ensemble de ses prestataires. La Gestion des Connaissances¹, externes et surtout internes, est un concept qui peut paraître similaire de par son support technique mais qui présente une importance stratégique sur le plan du management de l'entreprise.

La prise en compte de cette importance, parfois mésestimée, peut induire des modifications d'organisation et / ou en découler. Les domaines industriels d'application sont sans limite et ne sont pas restreints au seul souci de capitalisation d'expertise.

Définition de la Gestion des Connaissances

La 'Gestion des Connaissances est une démarche stratégique pluri-disciplinaire visant à atteindre l'objectif fixé grâce à une exploitation optimale des connaissances de l'entreprise.

Un exemple industriel

De 1974 à 1984 j'ai occupé les fonctions de technicien supérieur pour un laboratoire de contrôle. Ce laboratoire, composé d'une vingtaine de techniciennes et de 5 agents de maîtrise, était sous la responsabilité d'un pharmacien, secondé par un adjoint. Chaque technicienne choisissait parmi les produits inscrits au planning ceux qu'elle voulait contrôler : chaque produit avait sa propre technique de contrôles et sa fiche de résultats d'analyse.

Lorsqu'un nouveau pharmacien adjoint prenait ses fonctions, surpris par le nombre et la complexité des appareils d'analyse, il proposait le remplacement de l'organisation du travail par produit (organisation transversale par projet) par une organisation suivant un découpage vertical taylorien : chaque technicienne serait responsable d'une technique d'analyse, elle effectuerait par exemple tous les dosages potentiométriques, une autre réaliserait toutes les analyses chromatographiques, …

En réponse à cette proposition, les techniciennes réagissaient et mettaient en avant la monotonie du travail qui en découlerait (Charlot et les Temps Modernes).

De nombreux avantages de la répartition transversale étaient argumentés :

• Qualité globale du contrôle : le résultat de chaque analyse doit se trouver entre des seuils d'acceptabilité / refus. Une technicienne qui réalise l'ensemble des contrôles d'un produit réagira lorsque plusieurs résultats, bien qu'individuellement conformes, concourent à démontrer un manque de haute qualité globale ;
• Polyvalence des techniciennes : en cas d'absence d'une technicienne, une autre peut reprendre immédiatement et continuer les analyses en cours ;
• Réactivité et souplesse du planning : en cas de rupture de stock et donc d'urgence pour l'analyse d'un produit, seule la technicienne ayant choisi ce produit sera concernée mais elle pourra être aidée par une autre.
• Disparition de la monotonie du travail : pour limiter le turnover il est possible d'augmenter les salaires, mais la limite de ce procédé est rapidement atteinte. En dehors des périodes où la sécurité de l'emploi est une préoccupation majeure, les salariés aspirent à une augmentation de leur rémunération mais aussi à un épanouissement personnel.

En contrepartie je devais assurer des formations globales sur les techniques utilisées, rédiger des techniques détaillées ou guides d'utilisation des appareils, former individuellement chaque technicienne lors de sa première utilisation d'un appareil de contrôle, et l'aider lorsqu'elle rencontrait une difficulté ponctuelle. Ce transfert de savoir-faire métier peut se réaliser à l'aide d'un support informatique. Il peut également être étendu pour satisfaire une homogénéisation des contrôles au niveau des différentes filiales du groupe, l'échange d'expériences, … C'est un projet de Knowledge Management.

L'exemple détaillé ci-dessus peut être généralisé et "inversé" (dans le sens où "les avantages de la répartition transversale" vus ci-dessus deviennent les objectifs ou points de départ de projets) pour identifier d'une part l'ensemble des décisions qu'une Direction Générale peut être amenée à prendre et d'autre part comment une "approche" ou "politique" de Knowledge Management devient un passage obligé (parcours du cercle ci-dessous). Poussée par un souci d'amélioration de la qualité de ses produits ou par le paradigme du client roi, la Direction Générale souhaite remplacer le fonctionnement suivant une décomposition tayloriene en un fonctionnement par processus (un projet qui se répète devient un processus). La Direction Générale est alors amenée à favoriser les organisations transversales : les fonctions de ses salariés ne sont plus restreintes à un seul domaine, elles touchent plusieurs facettes du métier. Ces salariés deviennent plus autonomes et polyvalents. La Direction Générale doit faire preuve de confiance envers la soif, humaine et naturelle, de connaissances de ses salariés et leur fournir les moyens matériels de cette acquisition : c'est un des objectifs d’une stratégie Gestion des Connaissances.

Figure 1 : Les enjeux du de la Gestion des Connaissances

Exemple d’une unité de production

Elle est composée de différents ateliers (le magasin de réception / expédition, la fabrication, et le conditionnement) ayant chacun son responsable hiérarchique, en plus de services transversaux comme le service qualité / contrôle.

Un fonctionnement par processus modifie cette hiérarchie fonctionnelle : la hiérarchie devient responsable de la production d'une série de lots suivant horizontalement les différentes étapes du processus. Certains avantages sont immédiatement identifiés :

• le responsable dispose de toutes les informations nécessaires pour répondre très facilement à toute demande de date de disponibilité (relation client éventuelle),
• il pourra également répondre à toute réclamation portant sur la qualité du produit fini (N.B.: Il ne peut pas être lui-même responsable du service qualité / contrôle, cette entité doit demeurer indépendante),
• il a suivi toutes les étapes et en connaît les résultats intermédiaires (les produits semi-finis), il peut par exemple apporter certaines modifications très faibles, tout en respectant les normes, pour améliorer la qualité du produit fini en palliant une faiblesse intermédiaire,
• les différents responsables acquièrent les différentes connaissances métier et deviennent polyvalents.

Encore une fois ces "avantages identifiés" peuvent être des objectifs ou points de départ de projets de Knowledge Management (Gestion des Connaissances).

Autres Exemples et Solutions

Quelques exemples de solutions apportées par la Gestion des Connaissances : capitaliser l'expertise (papy boom), diminuer le turnover, prévenir une délocalisation.

Définition et Exemples

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Figure 2 : Les Coordonnées d’un projet de Gestion des Connaissances

Dans un tel référentiel il est possible de positionner les différents projets du type workflow, groupware, GED, KM, …

Ces projets sont différenciés suivant l’effort qu’ils ont nécessité par rapport à chacune des dimensions : un projet de GED complet aura généralement des coordonnées plus faibles sur les axes du Management (car ne nécessitant que peu d’auto-motivation) et des Connaissances (car ne concernant pas les connaissances tacites) par rapport à un projet de Gestion des Connaissances. Un projet de "Capitalisation d'Expertise" devant aboutir à la rédaction d'un livre regroupant des 'Bonnes Pratiques de Fabrication' aura des coordonnées importantes sur l'axe des 'Connaissances' (surtout si l'on veut recueillir les connaissances expertes) et sur l'axe du 'Management' (incitation de ces experts à transmettre leur expertise) mais une coordonnée très faible sur l'axe 'Informatique' (limité à la rédaction d'un guide).

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Dernière révision décembre 05

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