Knowledge Management : Rôle du Management
Coaching, Motivation et Collaboration

Le Management axe de la Méthode OCSIMA

La Direction Générale est le sponsor du projet de Knowledge Management. Elle doit commencer par fixer l'Objectif ultime, traduit en un ensemble d'objectifs de performance ou niveaux de résultats. Les différents niveaux hiérarchiques collaborent à la conduite du changement, interviennent au cours des phases d'introspection (identification des connaissances afférentes et sélection des connaissances stratégiques) et de diffusion (développement et protection). L'acquisition des connaissances est étudiée à la page 'Connaissances' et leur Support à la page 'Informatique'.

Management : Identification des connaissances afférentes

"Éviter les pertes de savoir" est un résultat reconnu immédiatement lorsqu'on évoque les départs à la retraite (papy-boom), il en est encore de même lorsqu'on pense à la "diminution du Turnover". Pour traduire un objectif métier en une liste de savoirs sujets d'un projet de Gestion des Connaissances, la démarche consiste à étudier les facteurs critiques de succès. En prenant comme exemple "augmenter la qualité du produit" (voir notre page PME-PMI - Knowledge Management et Management de la Qualité) on peut être amené à vérifier que l'entreprise fabrique ce qu'elle vend (et non vend ce qu'elle fabrique).

Dans ce dernier exemple, pour définir cette 'qualité du produit', il faut la décomposer en attributs, critères et métriques. Exemple simple (repris de la presse automobile) de la qualité d'une voiture (le produit) décomposée en attributs 'sécurité active', 'agrément de conduite', 'vie à bord' et 'budget' ; l'attribut 'sécurité active' lui-même décomposé en critères 'freinage', 'tenue de route', 'reprises', 'direction', et 'visibilité' ; le critère 'freinage' décomposé en distances d'arrêt mesurables (métriques) à 50km/h, 90km/h et 130km/h. Il est possible alors d'identifier les savoirs nécessaires à l'amélioration des métriques définies, ici comment diminuer les distances d'arrêt. L'évolution de ces métriques permettra de mesurer l'impact réel du projet.

Intelligence économique

Analyse de l'Objectif "réagir vite et pouvoir marquer une différence", selon l'ADIT : les trois actions à engager Agir sur son entreprise, sur son marché, sur son environnement, Anticiper les grandes tendances, les opportunités, les menaces à venir, Alerter contre les menaces de perte de compétitivité ou d'information.

Les filtres de sélection des savoirs (connaissances) stratégiques

Les savoirs stratégiques (Le Management des Savoirs, J.-C. Tarondeau, Paris, PUF, "Que sais-je ?", 1998.) sont, parmi les savoirs mis en évidence, ceux qui (voir aussi notre page Rôle du management):

• donnent accès à une grande variété de marchés
• contribuent de façon significative à la valeur des produits
• sont difficiles à imiter ou à acquérir par les concurrents.

Les attitudes des responsables hiérarchiques sont habituellement : commander, convaincre, partager, déléguer. Les réunions de travail doivent devenir des actions de coaching d'équipe pour instaurer la confiance réciproque condition sine qua non d'une motivation à collaborer efficacement et d'une participation à la Conduite du changement.

Le Coaching

Les réunions de travail suivent le schéma GROW = Goal (définition du but), Reality (évaluation de la situation actuelle), Options (énumération des chemins possibles), Will (plan d'action avec un échéancier)

Le but du coaching d'équipe est de faire passer cette dernière au stade de la co-opération, de la collaboration, de la performance : Accompagnée par son coach, l'équipe va définir collectivement la stratégie optimale pour atteindre l'objectif qui lui est assigné :

• définition des sous-objectifs et des contributions de chacun,
• identification et exploitation des synergies relationnelles potentielles.

Pour mener ces actions de coaching, les managers doivent présenter les compétences suivantes :

• écoute (capacité diagnostique) : permet de s'imprégner du contexte des collaborateurs et de leurs enjeux ; c'est une ouverture à l'autre pour appréhender ses désirs, ses peurs et frustations
• capacité maïeutique : permet de favoriser la ’découverte‘ de solutions que posséde l'équipe sans pouvoir les retrouver seule
• position meta : le manager doit présenter et conserver des visions synthétiques pour pouvoir prendre en compte les apports potentiels des différents collaborateurs et faire naître des collaborations relationnelles
• conduite du changement : pour identifier rapidement les incertitudes et craintes, fournir les explications correspondantes et présenter les avantages attendus.

La Motivation

Ces actions de coaching, qui considèrent que L'humain n'est pas une ressource mais un capital, permettent aux managers de (extraits de deux articles du Dossier : Motivation, mode d'emploi) :

• situer chacun de ses collaborateurs sur Une échelle de la motivation : fanatique, impliqué (l'attitude idéale), motivé (parfois insuffisant), stimulé, en survie, démotivé, et en rébellion,
• pour insister sur une des Cinq tactiques pour motiver ses collaborateurs : communiquer, faire confiance, responsabiliser, orchestrer et soigner l'ambiance.

Le manager doit également Stimuler l'esprit d'équipe.

La Collaboration

Les managers doivent encourager le plus possible la collaboration. (lire l'article de Laurent Kretzschmar : Gérer la connaissance : de la codification à la collaboration). Il faut montrer aux salariés qu'en collaborant ils seront plus performants (regarder l'intérêt du travail collaboratif) et les motiver à partager leurs résultats d'expériences.

Pour le manager, collaborer avec les membres de son équipe lui permettra des gains au niveau de leur évaluation et de leur motivation, et de les amener au sommet de leurs possibilités. La collaboration permettra également de bénéficier du talent disponible auprès des 'collaborateurs moins performants', forcément et statistiquement inclus dans toute équipe, représentant un réservoir de performance considérable, du fait de leur propre potentiel autrement inexploité, et du fait de l'énergie qu'ils pourraient drainer chez leurs collègues et leurs propres subordonnés.

Diffusion des Connaissances

Cet esprit de collaboration encourage les salariés à :

• partager leurs connaissances et ne plus considérer que "savoir = pouvoir" comme vérité,
• apprendre par eux mêmes (soif naturelle de connaissances, "savoir pour pouvoir").

Protection des Connaissances

Il faut :

• éviter les pertes de connaissances résultant du départ de personnel critique ;
• dissuader les entreprises concurrentes d'acquérir ces connaissances ou de les développer : entretenir les aspects tacites et complexes ;
• poursuivre leur création / développement par une mise en oeuvre dans l'action : développement de connaissances qui favorisent leur augmentation par apprentissage et combinaison.

Lors de l'analyse des connaissances, le consultant et l'expert définissent l'ensemble de connaissances tacites à expliciter en premier : les 'connaissances métier de base', celles que le débutant peut et doit acquérir par lui même. Pour le reste des connaissances tacites, les connaissances 'expertes', les connaissances qui permetteront l'exploitation optimale des connaissances de base, deux possibilités :

• les transmettre : pour des raisons de protection ou de coût ces connaissances sont transmises et restent tacites. D'autres méthodes doivent être alors définies (monitorat, apprentissage par l'exemple, ..., Communautés de Pratique ou CoPs) pour le transfert de ces connaissances tacites. Ces méthodes utiliseront alors les connaissances de base comme référence dans les dialogues, les questions / réponses entre expert et débutant.
• les expliciter : voir la page Connaissances - Techniques d'interview.