Gestion des Connaissances : Rôle du Management

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Un Projet de Gestion des Connaissances

La Direction Générale fixe l'objectif du projet ce qui permet l'identification des connaissances afférentes ; elle doit jouer le rôle de sponsor tout au long du développement du projet et favoriser les structures (équipes transversales de projet) permettant acquisitions et transferts de connaissances.

Cette partie décrit les engagements que doit prendre le management de la firme lorsqu'il décide de modifier sa structure (voir notre page sur la Conduite du Changement) pour profiter pleinement des avantages apportés par la Gestion des Connaissances, et pour favoriser leur enrichissement. Cette dimension du projet est parfois oblitérée : l’expression Knowledge Management étant prise dans le sens technique restrictif de Data Base Management.

Fonder des décisions stratégiques sur les savoirs propres à la firme résulte tout d'abord d'un processus d'introspection : il lui faut identifier les savoirs que celle-ci maîtrise, ou qu'elle peut s'approprier, et parmi ceux-ci distinguer ceux qui peuvent procurer des avantages concurrentiels ; il lui faut ensuite développer des activités qui reposent sur ces savoirs ou / et qui les enrichissent, tout en assurant la protection de ces savoirs (voir sur ce sujet J.-C. Tarondeau "Le Management des savoirs"ⁱⁱⁱ).

Introspection : Identification et sélection des savoirs stratégiques

Convaincue de l'intérêt de la gestion de ses connaissances, une entreprise est confrontée aux deux questions fondamentales : technique ou pour faire quoi ? et méthodique ou comment ?. L'entreprise a besoin de guides et filtres pour sélectionner les connaissances clefs susceptibles de faire l'objet d'un projet de Gestion des Connaissances.

Les guides de recherche résident dans l'étude des facteurs critiques de succès et des objectifs de performance. Une entreprise qui veut augmenter la qualité de ses produits doit tout d'abord définir l'ensemble des attributs, critères et métriques permettant de mesurer cette qualité³. Les savoirs seront alors mis en évidence (voir notre page PME-PMI - Knowledge Management et Management de la Qualité). Parmi ceux-ci il faudra retenir ceux qui satisfont un ou des filtres suivants pour être stratégiques :

• ils donnent accès à une grande variété de marchés : maîtriser la technologie et maintenir son avance, vues synthétiques des réalisations, les compétences à développer ;

Figure 3 Les compétences à développer

• ils contribuent de façon significative à la valeur des produits ;

Contre exemple : dans l'industrie pharmaceutique, un produit nouveau est protégé des concurrents par le dépôt de son brevet pendant 20 ans. A l'expiration de ce délai, les plus-values obtenues ont du permettre de rentabiliser la mise au point du produit et de financer la recherche d'autres produits. A moins de conditions particulières, le savoir faire accumulé dans la fabrication du produit ne suffit pas pour contrer la concurrence : par exemple un taux d'impuretés inférieur ne constitue en aucun cas un avantage décisif, les impuretés sont toujours présentes, et leur toxicité n'est pas démontrée.

• ils sont difficiles à imiter ou à acquérir par les concurrents : la compétence est plus qu'une simple combinaison de ressources, elle n'est acquise qu'avec l'expérience.

Un taux élevé de turnover est une des caractéristiques des sociétés de service. La recherche de nouveaux horizons peut être satisfaite à l'aide d'une mobilité interne (aspects techniques et fonctionnels des projets).

Exploitation : Développement / protection des savoirs

Le rôle de la hiérarchie

La notion de responsables hiérarchiques ne disparaît pas complètement, les managers doivent se transformer en guides, en entraîneurs (dans le sens d'entraîneur d'une équipe, suivant le sens du mot anglais 'coach'⁴, voir notre paragraphe sur le coaching) qui doivent créer les conditions favorables pour que le jeu collectif conduise au résultat souhaité pour l'ensemble des acteurs (motivation des salariés). La Direction Générale doit privilégier les actions qui sont sources d'apprentissage, celles qui mobilisent des savoirs multiples pour créer de la valeur : les projets et les processus.

Le développement de la "logique compétence" modifie également les évolutions de carrière : l'entreprise doit accepter de payer le prix de ces acquisitions de ces compétences métier, en terme de salaires et également en terme de mobilité. La Direction Générale doit tenir compte du principe de Peter⁵ d'une manière plus sérieuse que ne le laisse supposer sa présentation par son auteur.

Les structures fonctionnelles tayloriennes vs. les organisations horizontales apprenantes

J.-C. Tarondeau dans son livre "Le Management des savoirs"ⁱⁱⁱ rappelle que

"L'avantage des structures fonctionnelles verticales réside dans leur capacité de mémorisation en profondeur. Elles sont conçues pour recevoir et développer de l'expertise dans un domaine limité. Elles sont fondées sur des savoirs spécialisés, elles facilitent leur développement et accumulation, mais elles présentent une rétention des savoirs et une fermeture sur l'environnement et elles n'apprennent que sur une faible étendue.

Les organisations apprenantes sont conçues pour stimuler l'apprentissage individuel, favoriser la mise en commun des savoirs individuels, les compétences métier, en leur servant de réceptacle et en organisant leur déploiement. Les organisations transversales apprennent beaucoup des actions menées en relation étroite avec leur environnement. Elles présentent néanmoins le risque de mémoriser moins."

d'où l'appel à la Gestion des Connaissances et aux techniques de coaching (voir notre paragraphe Coaching, Motivation et Collaboration).

Dans son livre "Le guide du coaching"^iv, J. Whitmore reprend un exemple montrant que le pourcentage de savoir réellement retenu par rapport à l'information transmise passe de 10% (après un délai de 3 mois) à 65% lorsque cette transmission passe d'une simple transmission verbale à l'accompagnement de cette transmission par des démonstrations et surtout complétée par une expérimentation.

Dans l'exemple de l'unité de fabrication pharmaceutique qui fonctionne maintenant par processus de fabrication, la responsabilité des différentes étapes est une source d'apprentissage. Ces différentes étapes seront décrites, le savoir tacite sera acquis par apprentissage dans l'action, guidé par les autres pharmaciens, proches collaborateurs. De plus ces pharmaciens constitueront une structure beaucoup plus flexible, à même de répondre rapidement à l'arrivée d'un produit nouveau.

Protection des connaissances et des savoirs

Il faut :

• éviter les pertes de savoir résultant du départ de personnel critique (les experts, le papy boom et les départs à la retraite, le turnover),
• dissuader les entreprises concurrentes d'acquérir ces savoirs ou de les développer : entretenir les aspects tacites et complexes. Les connaissances codifiées et formalisées sont fréquemment protégées par des savoirs tacites indispensables à leur exploitation,
• poursuivre leur création / développement (innovation) par une mise en œuvre dans l'action : développement de savoirs qui favorise leur augmentation par apprentissage et combinaison.

Comme indiqué ci-dessus, les savoirs tacites nécessaires à la réalisation des différents produits semi-fini sont transmis et acquis par apprentissage dans l'action. Bien que les modes opératoires ont été clairement établis, les suivre à la lettre ne conduit pas forcément à un produit de qualité optimale.

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Dernière révision janvier 06

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